如何讓你的領導、員工、客戶， 甚至是你自己的行為發生改變？你可以花很長的時間去改變策略、產品和流程， 但是只有人們真的改變了他們的行為， 改變才真的發生。
1.專一的力量。 我曾經合作過的一家公司， 有8條價值觀和12條核心競爭力， 希望員工實踐。 結果呢， 毫無改變。 當最高優先順序的事情有20件， 等於沒有。 對多工的研究表明， 我們並不擅長多工並行。 集中精力一次改變一項行為， 一個接著一個來。
2.增加粘性。 目標理論告訴我們， 有效的目標應該是明確並可測量的。 行為也一樣， “積極聽取”這個行為很模糊，
3.生動地描繪。 明星廚師Jamie Oliver想要改變美國學校裡的孩子們的飲食習慣， 他使用了一副非常噁心的場面：滿滿一卡車的動物脂肪。 他教一個肥胖的小孩子烹飪時， 他演示了烹飪怎麼可以變“酷”——走路時昂首挺胸， 準備菜時趾高氣揚。 小盆友能將這幅畫面與自己關聯起來。 如Herminia的《職業身份》一書所述， 幻想新的自己是驅動改變的巨大力量。 通過講故事， 打比方， 畫圖或實物， 來描繪“我們的現狀”， 然後用一幅更好的畫面來呈現“美麗新世界”， 這樣可以觸及到人的情感面， 更有力地促使（或阻止）改變發生。
4.激發同伴間競爭。 根據社會比較理論， 我們會參照身邊的圈子， 來判斷什麼樣的行為是可以接受的。
5.調動群體。 在這個視頻裡， 你會是第二個參與跳舞的人， 還是在中間， 或是最後的呢？所有的人都會在中間某段地方加入， 那裡是臨界點。 普遍接受一個新行為會有一個傳播弧——從初期的改革派， 再到安全跟風的人， 最後慢熱型的人。 這不是一個隨機過程：有關鍵影響力的人能改變整個局面。
6. 改變環境。 如何讓員工在公司的自助餐廳吃更健康的食物呢？你當然可以對他們進行健康食品教育， 或者你還可以改變人流方向。 穀歌就是這麼做的。 人們往往去拿他們所看到的第一樣東西， 根據這中心理暗示， 穀歌就把沙拉放在餐廳的最前面。 類似的方法都是基於行為決策中的紅熱區域理論， 該理論認為通過改變周圍的環境能改變行為。
7.做減法， 不要只做加法。 在《習慣的力量》一書中， 作者查理斯講了一個很好的故事， 故事講的是一個駐紮在某伊拉克小鎮的美國陸軍少校， 經常看到只要有人群聚集到廣場上， 到了晚上肯定發生騷亂。 怎麼辦呢？人一多就加派軍隊嗎？不用。 只要人多起來了， 少校把賣食物的攤販給趕走。 到了晚上， 人們開始餓了， 廣場上卻沒吃的， 騷亂沒來得及發生， 人們就散了。 去除外界的促成或觸發條件， 掃清障礙， 行為就會改變。 管理者太執著於加新東西， 反而忘了明擺著的方案：做減法。
8.敢於使用胡蘿蔔加大棒（並且堅持到底）。 這個清單也離不開HR常用的手段和激勵措施， 比如加薪、分紅和升職。 哈佛商學院有一個著名的案例， 摩根·斯坦利的一個銀行職員將要升職了， 他的收入變得豐厚， 但是他的工作表現將會受到360度的全方位檢閱。 把激勵和表現與期望的行為綁定在一起。 但是丹·品克在《驅動力》一書中強調， 這種外在的獎懲只對非創造性的工作有效， 對於那些“脫離框框的創新”的作用就小很多了。 看看這個TED演講吧。
9.做個好榜樣。 很多行為需要技巧， 比如我很想排好工作的優先順序， 但是我不知道怎麼做。 管理人員應該做個好的老師或教練(如果你想改變自己的行為， 那就做個好學生)。 這就像練肌肉，需要你身體力行，更難的是有些行為含有隱含要素(比如如何傾聽)。
10.根據員工的行為，雇傭或解雇員工。目前我們這個列表上都是在談如何改變他人。其實還有另一個選擇：改變團隊的組成。雇傭行為合乎要求的員工，解雇掉明顯不合格的。這個做法的理論依據是：讓團隊實力(包括你的管理)和工作需要相匹配。這點在你自己身上也適用——如果必要，辭掉工作再找一份。
這十條改變行為的原則緣自不同的理論，很少被一起討論：明確目的(1-3條)，改變環境（6-7條），改進傳統的人力資源管理方法(8-10條)。
為什麼我們沒有見到組織裡發生更多成功的改變？因為管理者只使用了以上手段的一小部分。你得把他們全都用上！
這就像練肌肉，需要你身體力行，更難的是有些行為含有隱含要素(比如如何傾聽)。10.根據員工的行為，雇傭或解雇員工。目前我們這個列表上都是在談如何改變他人。其實還有另一個選擇：改變團隊的組成。雇傭行為合乎要求的員工，解雇掉明顯不合格的。這個做法的理論依據是：讓團隊實力(包括你的管理)和工作需要相匹配。這點在你自己身上也適用——如果必要，辭掉工作再找一份。
這十條改變行為的原則緣自不同的理論，很少被一起討論：明確目的(1-3條)，改變環境（6-7條），改進傳統的人力資源管理方法(8-10條)。
為什麼我們沒有見到組織裡發生更多成功的改變？因為管理者只使用了以上手段的一小部分。你得把他們全都用上！
