美國男孩Roy是一個特別聰明的年輕人。 他僅花了3年的時間就拿到了芝加哥大學的本科學位。 雖然沒有任何實際工作經驗， 但緊接著， 當時年僅22歲他又以優秀的成績在2年的時間內取得了芝加哥大學的MBA文憑。 不過， 他顯然受困於自己封閉的“書呆子”思維方式， 讓我們來看看他的職業故事。
22歲的MBA
Roy在讀MBA時， 班上95%的同學都比他更有工作經驗。 這些同學通常都有5年左右的工作經歷， 從第一學期開始， 他們的一些優勢就顯現了。 相反， 因為 Roy一點工作經歷也沒有， 本科也沒有讀滿4年， 他總是覺得在一些有關組織行為實務的課程上感到很困惑，
Roy發現自己很難掌握一些與人文關懷有關的知識概念， 無法將實際問題與所學理論聯繫在一起， 這一方面是由於他封閉的思維方式， 另一方面也因為他根本就沒有處理相關實務的工作經歷。 比如在課堂裡， 有人提到“員工總是缺乏激勵”， Roy不大能理解， 他會想“給予員工需求曲線要求的工資， 不就是激勵了嗎？”對於Roy來說， 情感因素從來都不重要，
“新秀牆”時期
完成MBA的學習之後， Roy很輕鬆地找到了工作。 他對醫療保健行業很有熱情， 很快被一家醫院聘請擔任一個部門的經理。 在歐美國家， 醫院的管理者不一定是醫生， 所以醫院常常會公開招聘一些優秀的MBA畢業生來擔任管理崗位。 最初， Roy要管理100多位雇員， 那時他才只有22歲。 “我喜歡我工作中技術的部分， 但也不得不學著慢慢從一些小挫敗中學會如何管理人。 但我想我是芝加哥大學的MBA， 這對我的職業很重要，
4年以後， Roy要管理300位員工， 並在管理崗位獲得了晉升。 他意識到， 要想做到更高的職位， 自己還缺少一些東西， 需要後退一步， 讓自己的職業生涯更系統化。 他決定離開醫院的管理崗位， 先去做一個諮詢顧問。 此後他用了許多時間來思考戰略和其他與醫療保健有關的柔性問題。 5年之後， 他最初待過的醫院越做越大， 前老闆CEO邀請他回去擔任戰略規劃部門的總監。 Roy又回到醫院工作了。
他回想起他幾年前剛加入時的情況：“想想那時， 10%的工作是在處理資料， 這是我喜歡的；但90%是在和人打交道。 我不得不去說服別人， 這是我不習慣的方面。 我要去激勵他們， 但最糟糕的是， 我也不得不去瞭解他們對團隊是不是滿意，
最糟糕的經歷
Roy回到了醫院。 最糟糕的經歷在2個月後發生了。
擔任總監的Roy有四個部門領導向他彙報工作， 他沒有想到其中一個在謀劃造假薪酬統計， 欺詐公司資金。 一段時間裡， 這個部門領導都缺席會議， 他還和另一個財務的同事發生了不正當關係， 兩人一起捏造了薪酬統計單。 Roy的部門裡還有幾個人知道這件事， 但他們什麼也沒透露， 因為不想惹麻煩， 也因為他們看不慣 Roy剛來就和CEO走得很近。 而且他們料定Roy這麼古板， 一定很難發現其中的貓膩。
是的， Roy的確太書呆子了， 他的注意力局限在生產率或財務報告這些封閉領域。 他每兩周會和部門領導開會， 而在會上這些數字看起來都挺好的。 那些人猜得對， Roy從不會想像到會有員工在醫院這個工作環境中欺騙， 也更沒想過假設有人這麼做，他該如何識別和處理。
直到一天，有兩個員工似乎再也沒法默默忍受下去了，他們走到Roy的辦公室告訴他發生了什麼…… Roy一聽到這個故事，就意識到他應該馬上開除那個傢伙！他很想揍那個傢伙！但很顯然Roy的思維方式不足以令他處理好這件事。“沒有人在MBA課程裡教你這些事。如果他們教過的話，我是不會不懂得分析的。也許我太年輕了，總是戴著知識的眼罩。”Roy默默地自言自語。
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老謀深算的CEO
幸運的是，Roy至少還記得首先要把這事彙報給他的老闆。CEO讓Roy冷靜下來並教他如何來處理這種狀況。“開始收集證據並且馬上立案”，CEO下令，“當我們一切備妥的時候再開始行動。”
這些指令就直接成為了Roy給直線經理的指導。因為他自己始終沒有準備好如何處理辦公室政治和人際爭端。好在Roy的老闆是一個非常精明的人。他雇用了包括Roy在內的10個初級總監，他早就知道只有兩個會生存下來。他在旁觀察，想看他們互動的情況以及如何來管理自己的團隊。他很快也意識到，Roy在分析能力上很優秀，但在高層會議的開放討論及政治鬥爭方面不堪一擊。每當他們評估醫院戰略層面上一些開放的可選方案時，Roy幾乎天真到無可救藥的地步。
“每個人都從我的分析能力上獲利，但是我卻受此拖累而跌落馬。作為一個死理性派，你因為優秀技能而得到認可，但卻無法在更大範疇中有所表現。我幾乎以為自己難以承受這樣的錯誤……。”Roy有些痛苦地訴說著，但很快又像個不苟言笑的“死理性派”那樣收斂了自己的情緒，“但我明白了思考過程需要更複雜。你需要知道何時閉嘴，何時傾聽。”
Roy的轉變
在這件事之後，Roy離開了公司。但他還算是幸運的，因為有一個能全盤考慮並願意教他的老闆。他仍然將自己的定量分析能力看得高於一切，並自信他最終會成為一個好的管理者，但就像他說的，前提是要先“反學習（unlearning）”過去5年的學術思維訓練。
在Roy後來的工作和生活中，他越來越理解管理和醫學一樣，都涉及傾聽和分析人們講的故事，而不是記錄關於人的資料。今天，Roy是一個非常不一般的管理者。他意識到人性中道德和行為的不可控性對工作有著至關重要的作用。雖然在此以前，他很天真，總是以自己的濾鏡來看世界。如今他明白了世界的色彩很豐富，你需要理解為什麼呈現出這樣豐富的色彩？又是如何變成這樣的？執著於探索這些，管理者才能夠很好地判斷和理解員工。
值得一提的是，在生活中Roy仍是一個“死理性派”。一個人如何可以在生活和職業中都成為佼佼者？我想也許需要讓這兩者中的一個變得穩定以給另一部分以支撐？你不需要改變你生活中“封閉思維”的一面，但你需要嘗試改變職場中的思維方式。這也許就是平衡的生活與工作所要求的一切吧，Roy 感到自己變得更好了。
延伸思考
今天的醫學世界比以往任何時候都更“死理性”。醫學正在成為一種資訊型商業，一種資料型商業，不再像過去一樣是一種客戶服務型商業，它變得非常依賴電子醫療記錄或基因學分析。這造成了一種廣泛的誤解，認為如果你能收集到病人所有的資訊，比如你去看過幾次醫生，體重是多少，鍛煉的頻率等，醫生就可以更好地診斷你。這個觀點被病患和醫院推崇。
Roy無疑也有這樣的心態。在過往MBA的學術訓練中，他被教育成一個“封閉思維”的人，不善於考慮商業中的定性問題，而善於在封閉的模型或定量分析中判斷。這就像是醫院現在的做法一樣，有些捨近求遠。在我看來，Roy的思維弊端就和今天美國和歐洲醫療行業呈現的兩個主要問題很相似：
1、現在似乎醫學成了資料的集合。但這難道是“流程自動化”嗎？把診療看做是一種自動化流程，下處方就像是一種機械生產。Roy的思維方式也有同樣的問題，他感到管理是一個機械化的流程，在封閉模型中精密計算就可以“產出”精巧的商業，是這樣嗎？
2、就像管理學一樣，醫學是一種處理方法，而不是封閉的定量分析。在管理學中，你也可以參考“最佳實踐”，但最終，管理取決於管理者的判斷。彼得·德魯克這樣說過：管理被人們稱之為是一門綜合藝術，“綜合”是因為管理涉及基本原理、自我認知、智慧和領導力；“藝術”是因為管理是實踐和應用。
也更沒想過假設有人這麼做，他該如何識別和處理。直到一天，有兩個員工似乎再也沒法默默忍受下去了，他們走到Roy的辦公室告訴他發生了什麼…… Roy一聽到這個故事，就意識到他應該馬上開除那個傢伙！他很想揍那個傢伙！但很顯然Roy的思維方式不足以令他處理好這件事。“沒有人在MBA課程裡教你這些事。如果他們教過的話，我是不會不懂得分析的。也許我太年輕了，總是戴著知識的眼罩。”Roy默默地自言自語。
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老謀深算的CEO
幸運的是，Roy至少還記得首先要把這事彙報給他的老闆。CEO讓Roy冷靜下來並教他如何來處理這種狀況。“開始收集證據並且馬上立案”，CEO下令，“當我們一切備妥的時候再開始行動。”
這些指令就直接成為了Roy給直線經理的指導。因為他自己始終沒有準備好如何處理辦公室政治和人際爭端。好在Roy的老闆是一個非常精明的人。他雇用了包括Roy在內的10個初級總監，他早就知道只有兩個會生存下來。他在旁觀察，想看他們互動的情況以及如何來管理自己的團隊。他很快也意識到，Roy在分析能力上很優秀，但在高層會議的開放討論及政治鬥爭方面不堪一擊。每當他們評估醫院戰略層面上一些開放的可選方案時，Roy幾乎天真到無可救藥的地步。
“每個人都從我的分析能力上獲利，但是我卻受此拖累而跌落馬。作為一個死理性派，你因為優秀技能而得到認可，但卻無法在更大範疇中有所表現。我幾乎以為自己難以承受這樣的錯誤……。”Roy有些痛苦地訴說著，但很快又像個不苟言笑的“死理性派”那樣收斂了自己的情緒，“但我明白了思考過程需要更複雜。你需要知道何時閉嘴，何時傾聽。”
Roy的轉變
在這件事之後，Roy離開了公司。但他還算是幸運的，因為有一個能全盤考慮並願意教他的老闆。他仍然將自己的定量分析能力看得高於一切，並自信他最終會成為一個好的管理者，但就像他說的，前提是要先“反學習（unlearning）”過去5年的學術思維訓練。
在Roy後來的工作和生活中，他越來越理解管理和醫學一樣，都涉及傾聽和分析人們講的故事，而不是記錄關於人的資料。今天，Roy是一個非常不一般的管理者。他意識到人性中道德和行為的不可控性對工作有著至關重要的作用。雖然在此以前，他很天真，總是以自己的濾鏡來看世界。如今他明白了世界的色彩很豐富，你需要理解為什麼呈現出這樣豐富的色彩？又是如何變成這樣的？執著於探索這些，管理者才能夠很好地判斷和理解員工。
值得一提的是，在生活中Roy仍是一個“死理性派”。一個人如何可以在生活和職業中都成為佼佼者？我想也許需要讓這兩者中的一個變得穩定以給另一部分以支撐？你不需要改變你生活中“封閉思維”的一面，但你需要嘗試改變職場中的思維方式。這也許就是平衡的生活與工作所要求的一切吧，Roy 感到自己變得更好了。
延伸思考
今天的醫學世界比以往任何時候都更“死理性”。醫學正在成為一種資訊型商業，一種資料型商業，不再像過去一樣是一種客戶服務型商業，它變得非常依賴電子醫療記錄或基因學分析。這造成了一種廣泛的誤解，認為如果你能收集到病人所有的資訊，比如你去看過幾次醫生，體重是多少，鍛煉的頻率等，醫生就可以更好地診斷你。這個觀點被病患和醫院推崇。
Roy無疑也有這樣的心態。在過往MBA的學術訓練中，他被教育成一個“封閉思維”的人，不善於考慮商業中的定性問題，而善於在封閉的模型或定量分析中判斷。這就像是醫院現在的做法一樣，有些捨近求遠。在我看來，Roy的思維弊端就和今天美國和歐洲醫療行業呈現的兩個主要問題很相似：
1、現在似乎醫學成了資料的集合。但這難道是“流程自動化”嗎？把診療看做是一種自動化流程，下處方就像是一種機械生產。Roy的思維方式也有同樣的問題，他感到管理是一個機械化的流程，在封閉模型中精密計算就可以“產出”精巧的商業，是這樣嗎？
2、就像管理學一樣，醫學是一種處理方法，而不是封閉的定量分析。在管理學中，你也可以參考“最佳實踐”，但最終，管理取決於管理者的判斷。彼得·德魯克這樣說過：管理被人們稱之為是一門綜合藝術，“綜合”是因為管理涉及基本原理、自我認知、智慧和領導力；“藝術”是因為管理是實踐和應用。
