案例中， 凱越公司意識到了這一點， 總裁高新平和人力資源部也採取了若干行動， 如測量被收購企業的人力資源狀況、重構組織架構、智力資本無縫轉接計畫等。
然而， 這並不意味著後續工作就可以有條不紊地進行。 尤其對於這兩家淵源頗深、愛恨交加的企業， 其融合的難度是不可預料的。
這個時候， 人力資源部門除了要把該做的事情做好之外，
一、企業並購中員工出現的心理問題
並購是影響雙方企業發展和員工切身利益的大事情。 對於並購主體企業來說， 並購是起著激勵和振奮的作用的。 如案例中的凱越公司， 員工們都覺得揚眉吐氣， 工作起來有價值。 但是對於被並購的企業來說， 這個消息則會給全體員工帶來心理上的焦慮、不安和緊張， 給並購工作形成很大的隱患。 其主要表現在這幾個方面：
1、員工感到焦慮不安， 對企業感到失望， 對未來喪失信心。
員工會認為“被收購的企業是經營失敗的企業”， 從而把這種觀點帶到對自身的評價上，
案例中， 雖然未有直接提起被收購企業新興公司內部員工的動態。 但是我們仍然可以從新興公司總裁熊彥武幾次拒見凱越公司高新平的行為中就看出：作為被收購方的老總， 他在心理上還沒有完全作好準備， 更不用談底下的員工了。
2、員工內心產生無助感， 人心思動。
當員工在並購初期產生的心理問題未得到有效的化解時， 在資訊不對稱的情況下， 員工心中的焦慮感將會發生一定程度的變化， 從最初的焦慮演變成強烈的無助感， 進而在工作中採取非理性的行為，
企業並購過程中， 員工人心思動， 極有可能導致大量員工， 特別是高級管理人員、專業技術人員的離職， 造成人力資源的損失， 進而影響企業經營業績， 最終導致企業並購的失敗。
案例中， 值得注意的是， 作為收購方， 高新平對新興公司的人員資訊， 除了老冤家管道總監劉豔外， 其他的高層都是陌生的。 在這樣的情況下， 凱越公司的人力資源部需要馬上採取行動， 爭取第一時間搞清楚高層的心理動向， 為並購提供更有力的支援。
3、並購雙方員工之間的恩怨糾結隨時可能升級。
企業並購一般都是同領域、同行業資源的整合。 當兩家實力相當、處於競爭關係的企業合併時， 給雙方員工內心帶來微妙的變化。
這種變化如果不加以引導， 極有可能會引發雙方員工之間往日恩怨的升級， 甚至會帶來“口水戰”和若干歧視行為。 這無疑對並購行為的影響非常大。
案例中， 凱越和新興這兩家公司更是如此。 凱越本來就是從新興中分出去的， 結果竟將老東家給吃掉了。 我相信凱越員工內心的歡呼是真誠的， 但這也給公司的管理增加了難度。 正所謂一家歡樂一家愁。 怎麼樣使雙方同時歡呼才是凱越公司急切需要考慮的問題。 另外， 高新平和劉豔往日的恩怨也不是一兩句話能夠解決的。
二、凱越公司防控員工心理問題上的關鍵控制點
案例中， 凱越和新興這兩家企業存在著往日的恩怨， 這使得並購過程中員工的心理問題顯得更為複雜。 這個複雜性主要表現在這幾個方面：
1)凱越創辦人高新平是從新興公司負氣離開的， 結果卻將新興給兼併了。 凱越員工的興奮與新興員工的沮喪形成鮮明的對比。 這種情緒上的反差在一定時期內將持續存在， 並影響著雙方員工關係的方方面面。
2)高新平曾與新興公司的劉豔是職場上的競爭對手， 甚至高新平曾惡意中傷過劉豔。 這段江湖恩怨如何瞭解？如何讓昔日強勁的對手、員工服氣的管理者劉豔心甘情願地為凱越賣力？這個問題並不是想像中的那麼簡單。
3)高新平對新興公司的管理高層不瞭解，這將導致一個很嚴重的問題。他們的想法、能力、性格特點如何？潛在的矛盾在哪裡？會不會集體離職？！這直接關係到人力資源整合的成敗。
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三、企業並購中員工心理問題的化解措施
並購過程中員工的心理危機比任何問題更關鍵。“信心比黃金和貨幣更重要”，重拾員工的信心，合理地安撫員工，就需要企業在並購過程中積極關注，並採取有力措施。
1、盤點企業人力資源狀況，進行心理動向調查。
並購過程中，並購主體企業人力資源部門應對被並購企業的人力資源及其心理狀況進行詳細的調查評估，要把重點放在核心骨幹人員、管理高層等人員上面。通過對這些人員的能力水準、工作經歷、薪酬水準、價值觀念、管理風格、個人潛質等方面進行全面的考察，摸清其最關注的問題和心理狀態，並結合本企業分析雙方員工的差異點和分歧，最終形成報告建議，為下一步行動奠定基礎。
2、加強宣傳和培訓，穩定軍心。
實踐證明，資訊不對稱是造成員工心理問題的重要因素。現在就連行軍打仗都用上了資訊戰，瓦解敵方的軍心。可見企業並購中，宣傳和培訓是不可或缺的。
在資訊不對稱的情況下，並購企業雙方員工都會產生顧慮，“薪酬會不會減少、位置會不會調整、會不會被人看不起”等念頭將會阻礙並購企業雙方人才的穩定性。
為了避免人才流失現象的發生，企業應及時地加大宣傳力度，讓員工瞭解整個並購的大致情形，並購後的人力資源政策，員工的安置處理等資訊，讓員工心中有個底。
當然，在宣傳政策時，也要注意把握一個度，畢竟不是什麼東西都能講出來的。只有確切的、經過討論通過的資訊才能通知給員工。不然很可能會造成朝令夕改的現象，效果反而會降低。
另外，並購企業在相當一段時期內，必須把雙方員工的融洽放在第一位。並購後，雙方企業的員工都受到了新興力量的衝擊，必定有不適應的感受。這種不適感很大程度上有可能會降低雙方員工對企業的認同度。這時，要不遺餘力地加大企業文化和職業規範的培訓，使得原有的企業文化在此時得以重新注入和構建，形成新的員工普遍認同的價值觀和行為準則，最終構建融洽合作的員工隊伍。
3、重點預防員工緊急辭工或集體辭工行為。
在並購過程中，集體辭工行為經常會在不經意間突然發生。這往往令並購企業雙方措手不及。無論是緊急辭工還是集體辭工行為，這類事件都是很危險的。尤其是核心人員辭職，給企業帶來的損失和危害是不可預料的。如果不注意防控此類事情，當核心人員或團隊集體辭工後，留下來的員工要麼能力平平，要麼士氣更加低落，要麼發生辭職的連鎖反應。
3)高新平對新興公司的管理高層不瞭解，這將導致一個很嚴重的問題。他們的想法、能力、性格特點如何？潛在的矛盾在哪裡？會不會集體離職？！這直接關係到人力資源整合的成敗。
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三、企業並購中員工心理問題的化解措施
並購過程中員工的心理危機比任何問題更關鍵。“信心比黃金和貨幣更重要”，重拾員工的信心，合理地安撫員工，就需要企業在並購過程中積極關注，並採取有力措施。
1、盤點企業人力資源狀況，進行心理動向調查。
並購過程中，並購主體企業人力資源部門應對被並購企業的人力資源及其心理狀況進行詳細的調查評估，要把重點放在核心骨幹人員、管理高層等人員上面。通過對這些人員的能力水準、工作經歷、薪酬水準、價值觀念、管理風格、個人潛質等方面進行全面的考察，摸清其最關注的問題和心理狀態，並結合本企業分析雙方員工的差異點和分歧，最終形成報告建議，為下一步行動奠定基礎。
2、加強宣傳和培訓，穩定軍心。
實踐證明，資訊不對稱是造成員工心理問題的重要因素。現在就連行軍打仗都用上了資訊戰，瓦解敵方的軍心。可見企業並購中，宣傳和培訓是不可或缺的。
在資訊不對稱的情況下，並購企業雙方員工都會產生顧慮，“薪酬會不會減少、位置會不會調整、會不會被人看不起”等念頭將會阻礙並購企業雙方人才的穩定性。
為了避免人才流失現象的發生，企業應及時地加大宣傳力度，讓員工瞭解整個並購的大致情形，並購後的人力資源政策，員工的安置處理等資訊，讓員工心中有個底。
當然，在宣傳政策時，也要注意把握一個度，畢竟不是什麼東西都能講出來的。只有確切的、經過討論通過的資訊才能通知給員工。不然很可能會造成朝令夕改的現象，效果反而會降低。
另外，並購企業在相當一段時期內，必須把雙方員工的融洽放在第一位。並購後，雙方企業的員工都受到了新興力量的衝擊，必定有不適應的感受。這種不適感很大程度上有可能會降低雙方員工對企業的認同度。這時，要不遺餘力地加大企業文化和職業規範的培訓，使得原有的企業文化在此時得以重新注入和構建，形成新的員工普遍認同的價值觀和行為準則，最終構建融洽合作的員工隊伍。
3、重點預防員工緊急辭工或集體辭工行為。
在並購過程中，集體辭工行為經常會在不經意間突然發生。這往往令並購企業雙方措手不及。無論是緊急辭工還是集體辭工行為，這類事件都是很危險的。尤其是核心人員辭職，給企業帶來的損失和危害是不可預料的。如果不注意防控此類事情，當核心人員或團隊集體辭工後，留下來的員工要麼能力平平，要麼士氣更加低落，要麼發生辭職的連鎖反應。
