在公司、企業， 你跟同事相處的兩種情況：一個是你們出於同一條水平線上；二是你們的職位不對等， 成為上下級的情況。 在處在同一條水平線上， 處理同事關係往往並不是很困難的事情。 但是一旦你被提升了， 要面臨的是在新職位上的適應。 這個時候你就要十分小心處理與之前同事的關係， 有些人在新崗位上高處不勝寒， 漸漸喪失實權；有些人被強勢下屬鉗制， 變成傀儡；有些人在升職的過程中卻降低了人際關係的熱度……這些狀況， 都會讓升職的幸福感大打折扣。 接下來， 我們就來給大家出招，
案例1
Frank從一家外企的專家轉身成為一家國企的經理， 如願以償走上了職業經理人的道路。 新官上任， 一心撲在團隊上， 沒有留出精力上行管理、平行管理。 這種只關注下屬而忽略其他利益相關者的領導風格， 我稱之為“1”型領導。 他把100%的精力投入到管理團隊和業務上。 這樣的領導， 不是好領導。 這樣的領導， 做到最好， 也只是團隊士氣高漲、團隊能力超強。 半年過後公司360回饋結果讓Frank震驚：下屬對他擁戴， 領導對他失望， 同事對他有微詞， 客戶不知道他是誰。 總之， Frank的業績評估不及格。 Frank的感覺一個字：冤。 從領導成效“三力”的角度看， 有了動力、能力， 還缺一個合力。 所謂合力， 就是協同作戰， 目標一致。
你的上級， 領導力不見得及格。 面對領導力不及格的上級， 上行管理就顯得十分重要。 所以， 我宣導“十”字型的領導人。 他們要向下管團隊， 平行管理與平級的關係， 還要向上管理， 主動建立與上級之間信任、支持的關係。
從專業崗位晉升到管理崗位， 心態轉型有五個里程碑：
第一， 定位：認同新角色。
第二， 拍板：在不確定條件下的決策，
第三， 關係：管理新的利益相關者，
第四， 授權：從自己幹到讓別人幹，
第五， 育人：從培養自己到培養別人。
彼得-德魯克總結上行管理有三個訣竅：
第一， 做事不讓老闆驚奇，
第二， 多看老闆優點。
第三， 由衷讚美老闆。
案例2
謝琳， 廣告公司創意總監
升職初期， 讓謝琳不適應的是同事對她的稱呼， 原來熟悉的“琳子”取而代之變成“謝總”， 讓她渾身不自在。 在她看來， 升職只是公司給予她的認可和更多的話事權， 不代表要和之前的辦公室氛圍劃清界限。 之後， 一起“頭腦風暴”討論廣告創意， 有她在時， 下屬的發言也都不太積極， 要知道以前大家在一起能碰撞出很多火花。
她感覺自己如置身在孤島上， 周圍的人都離她越來越遠。
她把這種感覺講給一個朋友聽， 朋友聽完說：“就像你現在還沒有適應你的新身份一樣， 你的同事們同樣沒有適應這種變化。
謝琳覺得有道理， 回到公司之後， 她私下約了幾個相熟的同事喝下午茶， 委婉地說明自己雖然升職， 但是還是希望和大家一起把工作幹好， 實現多贏， 並且希望大家有什麼問題都不妨直接說出來。 經過這種開誠佈公的溝通之後， 似乎彼此的關係沒有那麼尷尬了。 謝琳知道， 這只是個開始， 但她已經有信心更好地走下去。
與下級關係難處理的訣竅：
第一， 榮譽要讓， 過錯敢抗
工作中一旦有了成績， 要懂得利益共用的原則。 領導常常會把功勞歸結為你的了“領導有方”但是實際上是下面的同事共同的功勞。
第二， 不擺架子
提升前畢竟曾與同事們一起玩， 一起吃飯過， 所以提升後不能表現出高人一等的感覺。 工作反而要常用一種協商的語氣對待大家。 當同事做錯事或者做得不夠好的時候， 你批評他們要注意場合， 把握分寸， 最好是單獨面談。 這些不僅不會讓他們感覺你沒有變還是他們中間一員， 而且還會對你產生敬佩之情。 這樣你分配下去的任務就會順利的進展。
第三， 不暗箱操作
當與同事們意見不一致， 不能達到共識的時候，我們最好不要暗箱操作。可以引導大家往關鍵點上進行討論，然後誘導同事們去實現自己決定的事情。光明磊落地將計畫視為共同計畫，而後不帶著情緒去工作。這樣你就可以省下很多精力來做其他的事情。
不能達到共識的時候，我們最好不要暗箱操作。可以引導大家往關鍵點上進行討論，然後誘導同事們去實現自己決定的事情。光明磊落地將計畫視為共同計畫，而後不帶著情緒去工作。這樣你就可以省下很多精力來做其他的事情。