職場心理：進入上司信任圈還是做在野黨？

職場也是個人際圈。 想想在你的人際圈中和你關係密切的人， 你為什麼與他們關係密切？其實無外乎六點：瞭解、互動、關心、信任、依賴、承諾。

按理說周文遇到的是一個機會， 是與領導進行了私密資訊的共用從而加強了“瞭解”。 而對於劉青， 甚至已經讓領導有了一些“依賴”。 如果他們能夠再接再厲地處理這種交際過程， 達成與領導的“承諾”， 那麼他們就真正成為領導的“內圈班底”。 這一點也有研究成果支持。

根據賽羅、格雷恩、哈格他們提出的“領導者-成員交換理論”， 領導者與成員之間在職場上一定會產生某種交際模式，

而這種交際模式有兩種：一種是以擴展的職責和協商達成的職責（額外職責）為基礎的關係， 稱為內集團關係；另一種是以正式雇傭合同（規定的職責）為基礎的關係， 稱為外集團關係。 當員工被劃入內集團時， 其實就成了領導的“自己人”。 在職場， 領導真正依賴的基本就是“自己人”， 領導能力的高低也正在于他們培養出自己班底的能力。 要不為什麼每個領導都會給自己的小團隊帶來特別的個性。

領導與下屬的每一種交換行為都為下屬確定了一個角色， 那些與領導關係密切的下屬被稱為圈內人， 他們與領導有大量的交換行為， 雙方互相信任， 喜歡與尊重。 這樣的下屬受到領導的依賴， 他們往往被安排承擔一些富有挑戰性的任務，

領導可能會忽略他們的過錯， 也可能把他們的錯誤歸結為外部控制的結果。 作為圈內下屬， 他們的任務是努力工作、忠誠地支持領導， 他們的工作很可能超過正常規定的工作範圍， 領導會給他們增加目標委託。 而圈外的下屬則面臨不同的情境， 領導可能認為他們缺乏能力與動機， 給他們表現的機會也少， 很少提拔他們， 他們的作用被限制在正常規定的工作範圍內， 領導對他們的績效、委託與忠誠的期望很低。

對於周文， 也許領導想通過讓他幫個私忙來檢驗其內圈勝任性。 在職場， 崗位職責往往不會非常清晰， 除非這個組織已經建立起非常龐大的官僚體系——即使在這樣的體系裡，

也有一些責任真空地帶。 於是， 在這些崗位職責邊界地帶， 就是領導者檢驗下屬圈內忠誠度的領域。 如果周文知道“瞭解、互動、關心、信任、依賴、承諾”這樣的進程， 也許可以乘勝追擊。 但周文卻在杞人憂天中放棄了進入圈內的機會。 如此一來， 估計周文與領導就成為一種純粹的同事關係， 正式進入外集團。 而如果被領導劃到了外集團， 那麼從此就會真的“安全”——不會再有挑戰的任務降臨， 自然也少了領導的信任與高期望。

${FDPageBreak}

想想看， 一個人職場成長的過程， 一定是在別人給予機會並很好地抓住機會挖掘潛力的過程。 而且一旦被領導劃到圈外， 再想重建就非常難了。 要麼為什麼一些領導非常喜歡新人， 就是期望從一張白紙開始培養起。

也許這時的“糖衣”裡並沒有什麼“炮彈”， 反而是一些走向成功的酵母。

當然了， 密切關係是相互的。 因此， 作為下屬一方面要適時、適地、適人地傳送自己的“瞭解、互動、關心、信任、依賴、承諾”， 另一方面也需要主動換取領導的“瞭解、互動、關心、信任、依賴、承諾”。

劉青的情況比較特別， 他其實與領導並沒有多少“私密”資訊共用， 劉青在不由自主被領導強化成一種公共資源。 在職場， 當一個人被大家定位成“公共資源”時， 其實真的就變成了“能者多勞， 勞而無功， 功而多怨”。 想想看， 對於公共財物大家是什麼態度——往往只是在用， 而且期待好用， 如果出問題也不會有人關心和維護。 作為公共資源的劉青相當於和所有同事達成的“瞭解與信任”。

但一個人不可能成為許多領導(或者資源配置者)的圈內人。 因此， 劉青被隨時犧牲是必然的， 而且犧牲了也很難獲得同情——因為“應該同情他的人很多， 所以也不缺我一個”。

最後還需要強調一下， 與領導者（或者資源配置者）加強人際紐帶時， 也需要有度， 需要一步步試探著進行。 有些領導者並不期望建立自己的影響圈， 只是追求安全以做好一個“事務型”、“職位型”領導。 在這樣的領導者手下， 一切以安全為重， 好好以“職位需求”行事即可。

到此， 也許“瞭解、互動、關心、信任、依賴、承諾”這樣的互動過程被過分功利化了， 其實人的職場滿意感與生涯快樂感， 不一定非要有物質與權力的回報， 也許資訊與情感共用、彼此有所信任、達成一些問題依賴， 這些本身就可以給人帶來職業生涯的滿意感與快樂。

這些本身就可以給人帶來職業生涯的滿意感與快樂。