正所謂新官上任三把火， 對於用在現代的職場上來說， 老員工們對於自己的新老闆， 要怎麼才能與之更好的相處呢？下面就來看看文章是怎麼說的吧。
一季度是新老闆上任的密集期， 跟新老闆相處， 與組織六方會談一樣， 要先想清楚最壞情形和造成這種情形的原因在哪， 再尋找共同利益， 當大家對最壞局面有了共識， 就可以有針對性地探討該怎麼辦。 在這個基礎上， 你再提供免費的咖啡茶水雞肉米飯， 讓對方吃飽喝足， 就錦上添花了。
第一季度， 是新老闆上任的密集期。 你攤上新老闆了嗎？你攤上哪種新老闆了？
參加春節聚會， 聽兩位老友各自說了他們過去一年和新老闆打交道的事。 這倆人說起自己的新老闆， 不是搖頭歎氣， 就是義憤填膺。 老友們都是職場資深人士， 平日在公司喜怒不形於色， 一個比一個深沉穩重。 但到了私人場合， 卸下面具， 做回真實的自己， 個個滿肚子苦水加怨氣。 見到洒家， 就像見到親人， 不吐不快喝到後來真的吐了一地。
老友甲， 幾年前跳槽去公司某支援性部門任高位， 去年春節過後， 上頭被安了個新老闆。 此人在公司時間極長， 從最底層做起， 從未換過部門， 一步步沿著豎井上升。 看這從一而終的架勢， 應該也會在同一家公司退休。 據老友甲介紹， 此人基礎業務能力很扎實， 對公司忠心耿耿，
這位新老闆心細如發、謹小慎微， 做到高管位置後無須處理日常業務， 核心任務其實就是管好手底下幾十號人， 不掉鏈子、不出差錯， 做好份內的支持工作。 他的管理方式並不簡單粗暴， 但每天第一個到公司， 拿著表看員工什麼時候進門兒；到了下班時間也不走， 每天耗一個小時左右， 看員工啥時候走；隔三岔五就審核員工的打車和餐飲發票， 找出他認為可疑的地方（例如週末或工作日非常規時段、被宴請的人姓名職務等）。
他倒是知道這種事兒得找手下的主管談話， 而不是直接和基層員工談， 但主管們的回饋通常都是“多大的屁事兒還得找人談話顯得我多事兒逼啊”。
老友甲在專屬領域是當之無愧的大行家， 該領域新老闆並不特別熟悉， 再加上做好這塊兒的事兒需要很強的與人打交道的能力， 新老闆自忖力有未逮， 因此很倚重老友甲。 倚重的具體表現方式是他只會在九點過二十後再給尚未進公司的老友甲打電話， 客氣地問：“你今天還來不來？”其他人九點過五分沒進公司， 則會被記為遲到。 在審核發票上， 老友甲則沒有特別待遇， 照樣被新老闆催著， 要拿著發票一張張地和下屬核對。
老友甲說：我快被丫弄瘋了。
老友乙的情況則是這樣的：他在公司的重要業務部門工作， 需要直接和客戶打交道。 做到這麼高的位置， 核心任務其實是做好業務管理， 協調各地區業務部門的工作，
老友乙的新老闆則完全沒做過具體業務， 恨不得從一出生就從事傳說中的“管理工作”。 能做到這個位置， 最主要的原因是他和大老闆關係特別好。 一朝天子一朝臣， 大老闆也是新到任的， 關鍵地區、關鍵部門安排自己信得過的人， 天經地義。 至於能不能幹活， 兩說。
老友乙說他很希望新老闆能夠放權， 並且在確定業務指標時現實一些。 現如今市場並不景氣， 競爭愈發激烈， 餓狼多， 肥肉少， 業務越來越難做， 好業務就更少了。 但新老闆卻不這麼看，
涉及到多業務線、多部門、多國家協調需要新老闆出面的， 人家發話了：我不管你做什麼、怎麼做、和誰做， 總之到點兒了就給我數字。 數字到了， 一切好說。 數字沒到， 別怪我翻臉不認人。 這些事情， 應該你去搞定。
老友乙說：我快被丫玩兒殘了。
這兩位老友， 都到了不能輕言跳槽的年齡， 也是職業發展的關鍵階段。 處理好了， 往上走一步， 不僅給自己， 也能給下屬帶來廣闊的發展空間。 處理不好， 短時間內上升通道被堵死， 中長期看不能處理這種局面， 可能確實也不是當大老闆的料子。
至少現任大老闆會這麼看。
因此洒家先讓他們從自己的角度想好與新老闆打交道的邊界在哪裡、關鍵參數是哪些，這也是職業特點，即首先想清楚最壞情形（Worst Case Scenario）和造成這種情形的最重要原因到底是什麼，看看自己能不能承受。然後再換位思考，從新老闆的角度考慮同樣問題，看看大家的最壞情形是不是有交集，有的話到底是什麼。
這個道理，大概和組織六方會談是一樣的，朝鮮半島無核化，是除了北朝鮮以外其他五方的利益交集。大家對最壞局面有了共識，再探討怎麼辦就有了錨點。在這個基礎上，你再提供免費的咖啡茶水雞肉米飯魚肉麵條，讓對方吃飽喝足，就錦上添花了。
根據兩位元老友的描述，洒家道出了自己的判斷：這兩位新老闆如果說有什麼共同點的話，只有一個，那就是都擔心自己能不能保住這個飯碗（Job Security）。細緻入微也好、高舉高打也罷，都是害怕自己幹不好這個活兒被擼下來。他們把自己內心最深的恐懼轉化成對待下屬和同事的態度與方法，其實是很值得同情的。
職場上很多看上去風光無限的高管們其實都是這個德行，知道自己究竟能吃幾碗乾飯，因此愈發害怕失去那些本不應得的光環，他們的表現如出一轍，就是拼命擴大自己的防線（Circle of Concern）。而越這樣做，影響力就越小（Circleof Influence）斯蒂文-科維老師早就講明白了這個道理。
知道對方的焦慮和恐懼，就對症下藥。“ManageUp”其實沒什麼訣竅，就是尋求共識，利益交換。只要交易對手不是無賴臭流氓，就不要回避談判。有的談，就沒大事。什麼時候連話都不說了，那就真攤上大事兒了。
對於老友甲和他的新老闆，洒家建議多做些接觸，未必非得是工作上的，多瞭解些他生活中的為人處事，勸他發展些新愛好，放鬆一下自己繃緊了幾十年的神經。工作上也勸勸他別總盯著細枝末節跟個特務似的，沒有什麼人願意跟著這樣的老闆混。真沒人幹活兒了，老闆也瞎菜了。
對於老友乙和他的新老闆，洒家建議他多些自信，這麼多年優秀的業績不是吹牛吹出來的，哪個老闆來了有真本事和真業績的人也不用慌，敢來勁就要頂，掰一下手腕，讓他知道你不是軟柿子，不能亂來。鎮住了，再來談怎麼幹活。這種靠“Know-Who”混職場的人，最想要的就是能和業績沾邊，完全可以以此為條件談判。讓他露露臉，你獲得更大安全邊際。
至少現任大老闆會這麼看。
因此洒家先讓他們從自己的角度想好與新老闆打交道的邊界在哪裡、關鍵參數是哪些，這也是職業特點，即首先想清楚最壞情形（Worst Case Scenario）和造成這種情形的最重要原因到底是什麼，看看自己能不能承受。然後再換位思考，從新老闆的角度考慮同樣問題，看看大家的最壞情形是不是有交集，有的話到底是什麼。
這個道理，大概和組織六方會談是一樣的，朝鮮半島無核化，是除了北朝鮮以外其他五方的利益交集。大家對最壞局面有了共識，再探討怎麼辦就有了錨點。在這個基礎上，你再提供免費的咖啡茶水雞肉米飯魚肉麵條，讓對方吃飽喝足，就錦上添花了。
根據兩位元老友的描述，洒家道出了自己的判斷：這兩位新老闆如果說有什麼共同點的話，只有一個，那就是都擔心自己能不能保住這個飯碗（Job Security）。細緻入微也好、高舉高打也罷，都是害怕自己幹不好這個活兒被擼下來。他們把自己內心最深的恐懼轉化成對待下屬和同事的態度與方法，其實是很值得同情的。
職場上很多看上去風光無限的高管們其實都是這個德行，知道自己究竟能吃幾碗乾飯，因此愈發害怕失去那些本不應得的光環，他們的表現如出一轍，就是拼命擴大自己的防線（Circle of Concern）。而越這樣做，影響力就越小（Circleof Influence）斯蒂文-科維老師早就講明白了這個道理。
知道對方的焦慮和恐懼，就對症下藥。“ManageUp”其實沒什麼訣竅，就是尋求共識，利益交換。只要交易對手不是無賴臭流氓，就不要回避談判。有的談，就沒大事。什麼時候連話都不說了，那就真攤上大事兒了。
對於老友甲和他的新老闆，洒家建議多做些接觸，未必非得是工作上的，多瞭解些他生活中的為人處事，勸他發展些新愛好，放鬆一下自己繃緊了幾十年的神經。工作上也勸勸他別總盯著細枝末節跟個特務似的，沒有什麼人願意跟著這樣的老闆混。真沒人幹活兒了，老闆也瞎菜了。
對於老友乙和他的新老闆，洒家建議他多些自信，這麼多年優秀的業績不是吹牛吹出來的，哪個老闆來了有真本事和真業績的人也不用慌，敢來勁就要頂，掰一下手腕，讓他知道你不是軟柿子，不能亂來。鎮住了，再來談怎麼幹活。這種靠“Know-Who”混職場的人，最想要的就是能和業績沾邊，完全可以以此為條件談判。讓他露露臉，你獲得更大安全邊際。
