走進稻盛和夫的內心世界：愛人與利他

被譽為日本經營之聖的稻盛和夫， 用一年的時間創造了日本航空的奇跡， 延續了他締造兩個世界500強企業的神話。 但是當你用心去聆聽稻盛先生觀點的時候， 你會發現， 先生所畢生宣導並體行的僅僅是最簡單的為人之道：愛人與利他。

稻盛先生2010年赤手空拳接手日航， 一年多之後， 日航就成為世界上盈利性最好的航空公司。 稻盛憑什麼?他不是航空專家， 也不是財務專家， 更不是航空經營專家。 他知道， 日航的沒落是日航人一手造成的;日航的重新輝煌也只能靠日航人雙手鑄就。 能量就在那裡，

他所要做的， 就是果斷走進日航人的內心， 喚醒他們的生命意識， 釋放能量， 提升日航效益。 他好像在說， 兄弟姐妹們， 我這個78歲的老人準備好了， 要與你們一起直面困難， 垂直攀登。 你們準備好了嗎? 稻盛的切入， 深深地從內外改變了日航的場域。 每個人內心深處的熱情被點燃了。 敬天愛人這種根本性的思維方式， 被充盈到組織的每一根末梢。

傾聽稻盛先生的演講， 讓我不斷地思考和印證一直堅持的觀點：公司最重要的資產是員工、顧客和文化。 但是又有多少經營者認真地分析過這些資產， 或者計畫過如何保護這些資產。 多年前我在講課的時候向企業家們提問：“企業最重要三項資產是什麼？”接近300位企業家和經理人參與了這個課程，

但是並沒有多少人能回答出來。

對於很多管理者而言， 他們更關心盈利和規模的增長， 更關心競爭對手所做的調整和變化， 沒有人花比較多的時間來思考， 員工的創造力如何被發揮出來， 如何給員工提供成長的平臺。 但是如果不能夠注重利用和開發員工的創造力和潛力， 公司最有效的一個創造性資產就被浪費了， 而接觸顧客最多， 創造價值最直接的正是員工， 公司只要把員工的創造力和潛力與所有的顧客連接在一起， 企業就會具有明顯競爭優勢。 稻盛先生做到了， 借助於日航5萬名員工的共同努力， 創造了一個全新的神話。

認可並尊重員工是促進員工釋放能量的一個重要方面， 為此， 管理者應該借助于任何一個機會，

表達對員工付出的尊重， 尤其是對於一線員工來說， 他們很少接觸到高層管理者， 而是經常接觸顧客， 如果高層管理者不能夠及時肯定他們的貢獻， 就會影響到員工們工作情緒和結果， 也許你會認為這不是什麼重要的事情， 但認同的重要性——尤其對於一線員工， 對於這些經常被遺忘的人——認同的意義卻是非常深遠的。

一則故事：

從京都到東京的飛機即將起飛， 經濟艙已經坐滿了乘客。 空中小姐渡邊像往常一樣進行著起飛前的各項準備工作。 突然， 她在乘客中看到了一個熟悉的身影， 這個身影讓她一下子變得緊張起來。 她趕緊回到了工作室， 試圖鎮定一下自己的情緒， 是他？不可能！渡邊做了一下深呼吸，

然後惶恐地走到了那位乘客面前， 仔細地打量了一番之後， 終於怯生生地喊出了一句：會長……。

正如這位空姐以為的那樣， 這位乘客的確是稻盛和夫， 不久前剛剛臨危受命的日航董事長兼CEO。 “我無法想像我們的會長居然會坐在經濟艙。 ”渡邊小姐回憶說， 感動之情溢於言表。 實際上， 自從接手日航後， 稻盛和夫每週都是乘經濟艙往返於京都的家和東京的辦公室。 這位元78歲老人似乎想用這種方式來表明他重振日航的決心和方法。

正確地理解員工所承擔的任務， 並明確的專遞自己對於員工所承擔任務的理解， 使得員工完成這項任務後保持他們的自我價值的感覺。 管理者的挑戰就在於如何去定義這項任務，

使得員工們都明白這任務對企業的整個事業是如何重要， 借由這樣的定義， 管理者可以讓員工感受到尊重和付出的價值。 稻盛先生身體力行地表達自己的理念， 並貼近一線員工， 無疑給日航成員帶來了巨大的衝擊， 並極大地激發了日航員工， 共同努力扭轉虧損的決心和鬥志。

與日航在經營層面大刀闊斧的變革相比， 稻盛和夫對員工精神世界的改造可能對這家公司影響更為深遠。 “稻盛先生當會長以後， 不是在具體的經營方針上做指導， 而是用他的稻盛哲學在高層面上， 意識形態方面， 讓大家明白， 事情怎麼會變成這樣， 或者是發生這樣的事情誰來負責。 原來大家都不是很明確， 他用他的哲學讓大家在精神層面上有一個新的認識。 ”橫田惠三郎說。

稻盛先生一上任就給日航全體員工寫信，傳遞他的“利他哲學”，鼓勵日航員工更努力地工作，加上稻盛帶頭身體力行，日航員工的心態逐步發生深刻的變化。有一次突降大雨，旅客托運的行李在搬運過程中淋濕了，在行李轉盤的出口處，兩位日航的年輕女員工，拼命用幹毛巾一件一件擦淨水跡，這樣的情景自日航誕生以來“史無前例”。

利他恰好與自私自利或侵犯相反，是為了使別人獲得方便與利益，而不圖回報的助人為樂的行為，出於自覺自願的一種利他精神的有益於社會的行為。 人們通過採取某種行動，—方面滿足了自己的需要，一方面又説明了別人。可以說，稻盛先生的“利他哲學”是一種至高無上的智慧，在經營管理中，達成了一種共贏的機制。

稻盛先生用自己的成功實踐，給我們明示：提升經濟績效的最大契機完全在於企業能否提升員工的工作效能。在企業中，員工通過提供給顧客以他們生產產品或提供服務而貢獻價值；他們可以為公司所有者貢獻價值、創造利潤，而且他們可能通過學習和共同完成工作，改進自我價值來互相貢獻價值。作為領導者，你必須認識到你的員工能夠做出的潛在的貢獻，並且讓它們得到發展。

”橫田惠三郎說。

稻盛先生一上任就給日航全體員工寫信，傳遞他的“利他哲學”，鼓勵日航員工更努力地工作，加上稻盛帶頭身體力行，日航員工的心態逐步發生深刻的變化。有一次突降大雨，旅客托運的行李在搬運過程中淋濕了，在行李轉盤的出口處，兩位日航的年輕女員工，拼命用幹毛巾一件一件擦淨水跡，這樣的情景自日航誕生以來“史無前例”。

利他恰好與自私自利或侵犯相反，是為了使別人獲得方便與利益，而不圖回報的助人為樂的行為，出於自覺自願的一種利他精神的有益於社會的行為。 人們通過採取某種行動，—方面滿足了自己的需要，一方面又説明了別人。可以說，稻盛先生的“利他哲學”是一種至高無上的智慧，在經營管理中，達成了一種共贏的機制。

稻盛先生用自己的成功實踐，給我們明示：提升經濟績效的最大契機完全在於企業能否提升員工的工作效能。在企業中，員工通過提供給顧客以他們生產產品或提供服務而貢獻價值；他們可以為公司所有者貢獻價值、創造利潤，而且他們可能通過學習和共同完成工作，改進自我價值來互相貢獻價值。作為領導者，你必須認識到你的員工能夠做出的潛在的貢獻，並且讓它們得到發展。