如何成為一位優秀的領導者

恰到好處的自信!雖然自信並不像大家對優點評價一樣的普遍， 但它仍然被人們說成是領導能力的弱點， 當領導者自信地做出了錯誤的決定， 那這是清晰可見， 深入人心的;但當他自信地做了正確決定， 它就消失了。 就像我們談起調味料中的鹽一樣， 當它太多或者太少的時候， 我們就很難注意到其它的東西， 但它恰到好外的時候， 你就只注意到其它的滋味了。 沒有人因為調味料中恰到好處的含鹽量而稱讚它， 就像領導人不能夠通過恰當的自信水準而獲得稱讚一樣。

最近一項研究顯示：最好的領導者(雇主)是那些自信程度恰到好處的人。

華盛頓特區——刊登於《人格與社會心理學》雜誌(由APA出自發行)二月號的一項研究顯示， 一個組織的領導者自信特別高或者特別低， 都會被習慣認為效率低下。 處於中間水準的領導者具有“最佳的”自信程度， 但是許多公司都在兩個極端上。 研究顯示， 在這些有抱負的領導者中， 過高或者過低水準的自信是他們最普遍的弱點。

在一系列研究中， 哥倫比亞商學院教授Daniel Ames博士和斯坦福商學研究所教授Francis Flynn博士， 要求工人表述同事的領導能力優點與缺點。 報告的最普遍的優點包括一些傳統的領導者特質：智慧， 自我約束以及感召力。 報告的最普遍的缺點不僅僅是優點的反面， 這是令人吃驚的結果。

通過對領導者和潛在領導者的幾次取樣， Ames和Flynn發現：自信問題是被提及最多的， 有時候甚至超過感召力， 智慧， 和自我約束三者的組合。

這個發現的其中一個原因是：自信不像感召力， 通常只有在缺乏的時候才表現出問題。 潛在的領導者在兩個極端情況下都表現出“錯誤”自信。 在其中一個測試中， Ames和Flynn的研究團隊對工人們給出的對同事領導能力的1000多項解釋進行了編碼。 在這些用於形容領導力缺點的解釋中， 最常被提及的是“自信”， 是排名第二解釋總合的兩倍， 包括：“凝聚力”， “能力”， “可靠”等等。 這其中有一半的描述弱點的詞清楚的指向“自信”， 對於這些解釋， 48%的是認為過於自信， 而剩下的就認為是太不自信了。

Ames說“雖然自信不像同事對優點評價一樣的普遍， 但它仍然被說成是領導能力的弱點， 當領導者自信的做了錯誤決定， 那這是清晰可見， 深入人心的;但當他自信的做了正確決定， 它就消失了。 就像我們談起調味料中的鹽一樣， 當它太多或者太少的時候， 我們就很難注意到其它的東西， 但它恰到好外的時候， 你就只注意到其它的滋味了。 沒有人因為調味料中恰到好處的含鹽量而稱讚它， 就像領導人不能夠通過恰當的自信水準而獲得稱讚一樣。 ”

在發現了自信對領導人的挑戰是如此廣泛之後， Ames和Flynn試圖探尋是什麼在影響著兩個極端的表現?答案是：每一個失敗的結局都有不同的原因。 “積極性高卻自信不夠的領導人不能夠堅持他們的興趣，

在達到目標和發佈結果時， 他們被指責效率低下。 相反， 那些自信高的人通常不能夠忍受這種指責。 所以， 既便是他們獲得了他想要的， 他們也弄僵了與周圍人的關係。 隨著時間的流逝， 社會成本融合並開始破壞這些結果。 ”Ames表明。 “大部分高效的領導人努力推進自己的想法， 而不是努力維持被他們弄僵了的關係。 ”

Ames和Flynn警告道：他們的結果並不是說對領導者而言， 解決問題的方法就是始終都恰當的自信。 相反， 而是告訴領導者， 在環境要求表現低調行為時， 適當的自信可以更好的促進自己的反應。 領導者堅持積度的自信會讓自己的行為表現得目光短淺。

Ames和Flynn說：當人們知道既不是蠻橫的也不是不管事的領導者是最好的時候，

他們為以前的大錯特錯而感到驚訝。 我們發現學者和管理人員總是不在乎別人對他們行為的看法， 其中一個原因就是人們總是像對待自信一樣， 對一件事情給予不公平的回饋。 Ames說：“又有誰願意告訴蠻橫的老闆說他\她是一個性情古怪的人呢?”