企業說了算的年代
把時光拉回工業生產極盛的時代， 企業是遵循標準的「產品導向」思維， 認為只要推出好的商品， 消費者就一定會買單。 甚至認為消費者根本沒有能力辨別什麼是好的商品， 因此需要內行的專家 （ 也就是企業 ） 來決定大眾需要什麼。
所以我們並不難理解， 在那個年代， 福特汽車的創辦人亨利福特 （Henry Ford） 為什麼會發表如下的經典名句：「所有顧客可以選擇他想要的任何一種顏色， 只要它是黑色的。 」（ Any customer can have a car painted any color that he wants so long as it is black. ） 。
然而， 這樣的觀念並未幫助福特汽車太久， 就在創辦人 Henry Ford 說完這句話十年之後， 紅極一時的 Model T 車款便宣告停產，
知名學者 Levitt 在 1960 年的《哈佛商業評論》中提出一個名詞來形容像 Ford 曾經犯過的管理盲點：「行銷近視症 （ Marketing Myopia ） 」。 罹患行銷近視症的企業很容易表現出「自我感覺良好」的症狀， 像是「制定銷售策略時只考慮企業自己的偏好， 不管市場的潛在條件」或是認為「本公司產品比其他人更優秀， 消費者當然要買單， 不然就是沒眼光」。
Levitt 提出的行銷近視症經常被視為一個行銷走向現代化的轉捩點， 從企業興衰史中不難觀察到， 能夠在競爭者眾的市場中經久不衰同時還擁有良好績效， 絕不會是一意孤行、與消費者作對的那家。
事實上， 比起市場飽和的阻礙， 企業之所以成長停滯， 經營者的行銷近視症應負起更大責任；福特汽車和美國的國營鐵路都是過往經典案例。
被服務經濟所主導的今日， 挑戰更是有增無減， 因為產品不再是唯一的決定性角色， 從購物前的口碑歷史、服務過程的人際互動、到購買後顧客經驗的維繫， 全部是現代化的服務業者必須關心的事項。
過去， 只注重銷售產品而不注重市場趨勢， 叫做「行銷近視症」；同理， 只關心交易而不關心使用者體驗， 我們也可以給這類案例取一個名稱：「服務近視症」。
那要如何避免服務近視症呢？以下四條法則千萬要記住：
法則一：瞭解顧客對你的期待究竟是…
人氣咖啡館的崛起並非僥倖，
由於到上菜為止差不多需要 1 個小時， 客人失望離開之後， 到咖啡館的 Facebook 粉絲團留下「人氣增加， 服務品質也打了折扣」的留言， 並說明不願再次光臨的意願。 後來又增加一些建議， 像是服務生可以主動詢問客人等候意願、提早準備餐點以及增加服務生人數等意見。
老闆慷慨地回應了許多真性情的文字， 要該留言的客人考慮服務生幫客人帶位元需要的時間 、 已就座客人思考點菜的時間 、 人潮眾多的時段，
真性情的老闆本來貌似平常的抱怨， 卻因為疑似諷刺客人恐怕無法理解「內行」的運作、在文末建議客人應該多讀讀偉人傳記， 學習做人的道理等等， 激怒本已發洩完畢的客人， 引發兩造在粉絲團互相質問。 （後續留言串已被粉絲團刪除）
客人既然不是從業人士， 當然不會知道經營上碰到什麼限制， 所提供的意見也不儘然都合理或可以被執行， 但是老闆恐怕也過於心急， 才在字裡行間弄錯了焦點。
其實重點不是客人等很久所以心生不悅， 也不該是看到這位客人臉色不好， 所以猜測客人應該是對座位安排不滿意導致網路留言報復…
老闆要能夠看到的， 「應該是、而且必須是」客人對本店的深厚期待是什麼 ─ 「與友人度過一個輕鬆愉快的下午」。
不幸地， 因為各種條件的限制， 搞砸了。 老闆更是意志堅定地表示的不願迎合「鄉民的期待」貼出道歉文。 其實也沒有人非要老闆道歉不可， 重點從來就不在那份沒送上餐桌的咖啡與沙拉。
法則二：動人服務不能只有專業
實務上， 解決等待、生產或者預約問題， 專業工具其實不少， 等候理論 （ Queueing Theory ） 、產能/排程規劃方法都在真實的服務業有著廣泛應用， 例如航空業的收益管理、醫院的預約與現場排隊系統、中央廚房的物流規劃等等。
需要妥善規劃整體的服務流程，可以借鏡服務設計 （ Service Design ） 、服務藍圖 （ Service Blueprint ） 。如果想瞭解顧客心理、做好定位，透過聯合分析 （ Conjoint Analysis ） 、 知覺圖 （ Perceptual Map ） 、 人物志 / 人物塑模 （ Persona ） 都是流行且有效的方法。
當然，拉好一杯圖案出色而美味的咖啡，更需要長年苦練與獨特創意。
服務的確需要專業，但是沒有準備好為他人服務的心態，這些仍是產品與工具，無法成為動人的服務。
法則三：顧客抱怨是表現內行的好時機
人氣咖啡館反駁，不打算再次來店消費的客人卻留言建議批評，是一種踢館的行為，而且會造成其他沒來過的網友誤解，因此本店不得不做出回應。不如反問，誰才有資格來粉絲團留言抱怨？
既然是公開的網路社群，那當然就是「所有人」都可以自由發表意見。只想利用社群宣傳，卻不容許社群有意見，那就好比最近希臘財長 Yannis Stournaras 「要錢不要責任」的發言，說希臘還需要100億歐元，但是不願意接受更多經濟緊縮等附帶條件，如此只會適得其反。
俗話說：「真金不怕火煉」。其實在這次爭議當中，也不乏替咖啡館說話的網友意見，只要持續提供良好的「服務品質」，有關「服務」的口碑自然就會建立起來，這時候辛苦建立的社群就會成為一種保護品牌形象的力量，服務越周到，粉絲的背書影響力就越大。
假如店家僅僅提供好的產品，那麼顧客自然就只是買單產品，不會替服務背書。
說到底，妥善地應對每位客人、照顧好潛在顧客的期待與失落，不正是服務業展現「內行」的最佳時刻嗎？
法則四：別對顧客心聲視而不見
對於網友的批評聲浪，人氣咖啡館的視野聚焦在網友是否過度解釋個別案例，以致於對咖啡館的聲譽不公平，但進一步思考就有不同體會，正是因為對「體驗」的期待是許多訪客、潛在訪客共同的心聲，才需要經營者拿出行家的專業堅持，給予應有的重視。
換個角度想，願意無償提供千百字真實意見的社群有何不好？到外頭請專家調查可是所費不貲呢。擁有一群忠實的擁護者當然是令人欣慰的經營成果，但不容他人置喙以致落得「徹底近視」，也未必是支持者所樂見。
需要妥善規劃整體的服務流程，可以借鏡服務設計 （ Service Design ） 、服務藍圖 （ Service Blueprint ） 。如果想瞭解顧客心理、做好定位，透過聯合分析 （ Conjoint Analysis ） 、 知覺圖 （ Perceptual Map ） 、 人物志 / 人物塑模 （ Persona ） 都是流行且有效的方法。
當然，拉好一杯圖案出色而美味的咖啡，更需要長年苦練與獨特創意。
服務的確需要專業，但是沒有準備好為他人服務的心態，這些仍是產品與工具，無法成為動人的服務。
法則三：顧客抱怨是表現內行的好時機
人氣咖啡館反駁，不打算再次來店消費的客人卻留言建議批評，是一種踢館的行為，而且會造成其他沒來過的網友誤解，因此本店不得不做出回應。不如反問，誰才有資格來粉絲團留言抱怨？
既然是公開的網路社群，那當然就是「所有人」都可以自由發表意見。只想利用社群宣傳，卻不容許社群有意見，那就好比最近希臘財長 Yannis Stournaras 「要錢不要責任」的發言，說希臘還需要100億歐元，但是不願意接受更多經濟緊縮等附帶條件，如此只會適得其反。
俗話說：「真金不怕火煉」。其實在這次爭議當中，也不乏替咖啡館說話的網友意見，只要持續提供良好的「服務品質」，有關「服務」的口碑自然就會建立起來，這時候辛苦建立的社群就會成為一種保護品牌形象的力量，服務越周到，粉絲的背書影響力就越大。
假如店家僅僅提供好的產品，那麼顧客自然就只是買單產品，不會替服務背書。
說到底，妥善地應對每位客人、照顧好潛在顧客的期待與失落，不正是服務業展現「內行」的最佳時刻嗎？
法則四：別對顧客心聲視而不見
對於網友的批評聲浪，人氣咖啡館的視野聚焦在網友是否過度解釋個別案例，以致於對咖啡館的聲譽不公平，但進一步思考就有不同體會，正是因為對「體驗」的期待是許多訪客、潛在訪客共同的心聲，才需要經營者拿出行家的專業堅持，給予應有的重視。
換個角度想，願意無償提供千百字真實意見的社群有何不好？到外頭請專家調查可是所費不貲呢。擁有一群忠實的擁護者當然是令人欣慰的經營成果，但不容他人置喙以致落得「徹底近視」，也未必是支持者所樂見。
