幹掉職場“小人” 你敢嗎?

林子大了， 什麼都有， 遇到職場小人也是意料之中的事。 多數人對待渾人， 都本著“寧願得罪一個君子， 不願得罪一個小人”的原則。 而斯坦福大學教授羅伯特·薩頓在《論渾人》一書中， 提出了截然不同的觀點。 那就是幹掉他們！“職場無渾人”觀點， 2004年甚至入選為《哈佛商業評論》突破性觀念。  
在對渾人動手之前， 首先要確定什麼是真正的渾人， 免得誤傷好人。 渾人的勾當一般包括人身侮辱、侵犯他人的“私人空間”、突然的身體接觸、威脅、下流笑話或“奚落”、郵件騷擾、貶低他人、習慣侮辱人、無理插嘴、兩面三刀、擺臭臉、對他人熟視無睹等。 但一兩個類似的事不能說明他是個渾人， 如果某個人連續侵犯多個比自己地位低的受害者， 那才是公認的渾人。  
針對職場恃強淩弱的調查， 惡劣行徑大多是上司針對下屬的， 約50%到80%， 同級別的約20%-50%， 部下要脅上級的不到1%。 有意思的是， 調查顯示男人更喜歡欺負男人， 女人更喜歡欺負女人。  
雖然穀歌、西南航空都採取了“組織無渾人”的原則， 但不少企業對業績靠前的渾人採取容忍的態度。 薩頓認為， 這是沒有好好計算渾人帶來各種成本的緣故。 上級行為不當， 員工辭職率激增， 留下的人滿意度降低， 對雇主的義務感減少了。 英國曾對5000名員工做了調查， 結果25%的直接受害者和20%的目擊者都選擇辭職。
矽谷有個公司老總手下有一個能力超強的銷售員， 業績從來都排在公司5%， 但他經常辱駡下屬同事。 公司最後算了一筆帳， 他的不當行為造成頂頭上司、人事部、高級主管、企業法律部不斷花錢、花時間給他消災， 加上不停給他找新秘書的費用， 總共加起來占到他創造價值的60%。 要命的是， 對渾人的縱容創造一種不道德的文化， 從而傷害企業根基。  
“無渾人原則”如何執行？首先， 組織要用言行公開表明自己的立場。 其次要把法則融入聘用和解聘政策。 再次， 處理渾人的時候注意手腕。 有位CEO剛上任， 雖然他想把25位渾人高管一塊拉出去斃了， 但仍採取績效考核的方式， 用光明正大的辦法逐漸解決了他們。 最後， 高管要力求創造一種不易滋生渾人的文化。 有調查顯示， 最高薪水與最低薪水差距大的組織， 比差距小的組織更易產生渾人， 因為高權力會帶來財富， 人們會鋌而走險。 雖然平安總裁馬明哲和其同僚都說他的 6000多萬年薪是合理的， 但這也置平安于易生渾人的危險境地。  
“無渾人原則”也適用于顧客。 西南航空的一位副總裁看到一位顧客沖著員工咒駡還用身體威脅， 他對這個人說， 要是你能乘坐其他公司飛機， 大家都開心。 於是他把這個顧客帶到另一家航空公司， 給他買了張票。  
但“無渾人原則”並不是要把組織變成沒有爭論的軟腳蝦天堂。 適當的摩擦是有利的。 英特爾前CEO安迪·格魯夫固執己見喜歡爭辯， 但他同樣歡迎別人提出不同的觀點。 在相互尊敬的基礎上鼓勵團隊百家爭鳴， 就能收穫更好的點子。  
如果你不是企業最高層， 那麼就要做好與渾人打交道的準備， 找一個沒渾人的公司太難了。 要避免中渾人毒， 第一要調整對眼前卑劣行徑的看法， 遭到渾人侮辱不是你的錯。 第二不與壞人狼狽為奸， 保持冷漠與情感上的疏遠。 與渾人限制接觸， 比如用電話會議， 會議儘量要短， 從而保護自己的身心健康；第三不要與控制不了的強大勢力拼命， 而把著眼點放在小處， 一點一點工作， 幫助自己的同事對付渾人， 削弱渾人的勢力。 第四， 如果你真的無法容忍無法抗爭， 就選擇離開。  
當然， 適當發發“渾”也可能帶來意想不到的結果。 蘋果CEO約伯斯脾氣暴躁， 苛刻的批評讓周圍人抓狂， 甚至逼得一些人辭職， 但這也是他成功的關鍵。 倘若你本人脾氣大， 最好找個能寬慰的人的與你合作。 隨時隨地犯渾， 是行不通的。  
如果你時刻表現得像個渾人， 你可能需要治療， 吃點百憂解， 或上個制怒學習班， 搞搞超然冥想什麼的。 對於多數人來說， 遏制內心的渾人， 比學習如何對付渾人來， 更有現實意義。