通常情況下， 儘管公司實行激勵計畫的最初目標都是旨在對具體行為進行獎勵， 但實際執行中能夠起到的作用卻經常會變成南轅北轍的效果。 實際上， 即便是在最好的結果中， 它們也不過是無法起到任何促進作用；而最壞的問題出現時， 這種做法甚至會帶來巨大損害。
本文下面所列出的五種常見方式， 就屬於員工激勵計畫遭到錯誤使用後， 反而招致問題出現的情況：
1、用來對結果進行衡量的標準來源於錯誤基礎。
公司之所以願意提供獎勵措施， 是為了促進特定具體業務的加速發展。 然而，
當然， 該做法本身並不存在什麼問題——但是， 其中最關鍵的部分在於究竟什麼樣的業績才應該獲得獎勵呢？如果銷售人員擁有按照現場情況給出自主報價的權利， 往往就會出現最終價格被降到低得不能再低， 為促使交易能夠完成無所不用其極， 僅僅在意自身業績高低， 只考慮個人提成多少等層出不窮的錯誤行為。 至於如何才能夠帶來利潤， 早就被銷售人員拋到九霄雲外， 變成為其它人才需要考慮的額外問題了。
如果公司正處在危機之中，
2、獎勵措施存有上限導致表現突出者無法獲得獎勵。
通常情況下， 具體到獎勵措施上限的設定， 都應該是只有表現突出的員工才能夠達到——或者至少不會影響到大家的整體表現情況。
舉例來說， 公司可以將銷售人員獲得百分之一提成的上限設置在每月業績不超過五十萬的水準。
在這裡， 公司為什麼要設置提成上限呢？或許， 是因為沒有足夠能力來處理銷售帶來的更多業務（儘管只要認真想一下， 就會發現這種藉口不僅非常蒼白， 而且毫無說服力）。
因此， 接下來就會發生什麼事情呢？對於一名出色的銷售人員來說， 確保自己月度業績保持在略微超過五十萬美元的水準就成為了必然選擇。 儘管她能夠達到更高的等級——但這麼做又有什麼實際意義呢？如果在二十五號的時間，
激勵措施能夠反應出來的問題， 就是公司內心的實際想法——由於最出色的銷售人員都相信， 既然公司不願意為超過五十萬的業績支付月度提成， 顯然就說明超過該數字屬於不希望出現的情況。 最終結果必然就是顯而易見的， 沒有人會做到這種程度。
此外， 如果有人不知何故意外（因為這將屬於非常意外的情況）將業績做到遠遠超過五十萬月度限額的水準， 也可能會因為沒有獲得額外獎勵而感到非常不滿。
實際上， 絕大多數提成上限的存在原因都來源於公司某種形式的“不想付給他人更多獎金”觀念。
不過， 如果現實情況並非如此的話， 公司就不應該支付提成。
即時提醒：或許， 當銷售額度超過五十萬美元的時間， 公司就存在因為必須加班或者其它成本上升導致日常運營工作中產生過多負擔的可能。 如果現實情況果真如此的話， 公司就應該考慮對這種“負擔”進行分散， 將提成降為百分之零點五就是一種相當可行的選擇。 此外， 公司也可以容許銷售人員將額外業績按照一定比例轉移到下個月的定量中。
接下來，公司應該做的就是竭盡全力對運營流程進行優化改進，確保額外任務也能夠按時完成——畢竟，當牽扯到銷售方面時，再多也是遠遠不夠的。
3、沒有確保獎勵與風險之間建立起有機平衡。
如果問題很少而利益又極高的話，風險回報模式就會發生嚴重扭曲。
舉例來說，如果絕大部分現有收入都來自於兩到三名核心客戶的話，公司自然就會希望客戶群的範圍能夠擴大。因此，在激勵措施的調整部分中，會增加這樣的條目：當業績來自于新客戶時，現有的百分之一提成就會提高為百分之十。
如果單從激勵度的方面來看，這確實屬於一項不錯的措施。但是，如果絕大部分銷售人員都希望獲得更高工資的話，就會導致沒有動力維護現有客戶都全力四處打探新客戶的尷尬局面出現。畢竟，相比起可能的損失（部分提成只有百分之一的既有業務），得到的好處（帶來百分之十提成的新客戶）明顯大得多。這就意味著，他們會忙於聯絡可有可無的新意向，或許不再關心建立起良好的合作關係而只是在意不惜一切代價完成交易，可能會因為試圖連哄帶騙對各類交易進行變換導致與支援團隊之間出現矛盾，甚至可能會開始減少對於現有客戶的關注——進而影響到銷售團隊的既有文化，並擴展到全公司，導致重大問題發生。
總而言之，優秀的激勵計畫必須做到獎勵額度與風險大小的有機平衡——不論是對員工，還是對公司來說，情況都應該是如此。
4、協調不力導致內部衝突頻發。
當然，衝突屬於非常難於避免的問題。畢竟，如果涉及到利益方面的問題，不同團隊之間是無法做到完全統一的。
舉例來說，會計部門關注的核心就是在兩天之內完成所有工作。換句話說，他們關心的專案是完成的工作；原因在於這樣就可以開出發票來，進而獲得應有的獎勵。運營人員在意的情況是讓工作看上去正在完成：相比工作昨天的完成情況，他們關注更多的是盡一切可能讓今天的項目保持在高效運行狀況，原因就在於這是其激勵計畫的基礎所在。因此，如果出現了書面工作不完整的情況，他們總會敷衍道：“我們將很快處理好這件事情”。或者，當他們忘記了對某些專案進行標識歸類的話，就會給出：“嘿，對此我們深感抱歉，明天我們就會修復它——現在，我們正忙於產品製造工作”之類的推脫之詞。
儘管衝突是不可能完全消除掉的，但公司依然可以對現有運營過程進行調整優化，將發生的概率降到最低程度。因此，這裡的關鍵就在於給出希望發生的結果——然後努力去實現，讓所有員工都明白，無論是出於自身還是總體利益的角度考慮，都應該選擇這麼做。
5、眼界過於狹隘無法看到大局。
為確保獎勵措施能夠發揮作用，就應該將重點放在員工可以控制的具體行為——而不是人們無法控制的結果部分——之上。
在上世紀八十年代（或者九十年代，我太老了，已經記不清楚具體年份）的時間，美國當納利集團曾經選擇給每位員工都發放股票期權：如果公司股票價格在某個日期之前達到了預定目標的話，結果就會是人人都賺了。當時，公司的原始想法是，這不僅可以讓所有員工都關注大局，做到齊心協力，而且能夠展示領導層將對成功進行分享的真切願望。
然而，這裡存在的問題是：股票價格通常都是上下波動不停，尤其是短期情況下，它們與員工能夠控制的因素之間也不存在什麼必然聯繫。在我們這個案例中，商品與供應價格可能上漲，市場整體需求可能下降，電子圖書成為某些精明開發商眼裡的未來所在，市場會認為印刷屬於即將消亡的夕陽產業。結果就造成了，一名在製造工廠裡工作的員工更像是一塊漂浮在海裡不知所向的軟木，而不是一位股票價格之船的有力操控者。
因此，這會導致什麼情況發生呢？不管員工再怎麼努力，公司股票價格依然不斷下跌；最終，人們終於意識到，僅僅憑藉自己的微薄努力是無法改變大局的。
實際上，在絕大部分情況下，更好的做法都應該是針對具體行為而不是通常結果進行獎勵。舉例來說，如果公司認為生產效率獲得提高屬於一項重要目標的話，就應該針對生產過程中轉換速度更快或者工作時間更多的員工進行獎勵——獎勵的目標就是生產提高程度。或者，執行特定工作所帶來成本方面的節約。
總而言之，對於公司來說，正確的做法應該是：選擇出一種可以帶來期望結果的特定具體行為，並對其進行獎勵。只有這樣，獎勵措施才能夠達到促進具體行動的既定目標。
接下來，公司應該做的就是竭盡全力對運營流程進行優化改進，確保額外任務也能夠按時完成——畢竟，當牽扯到銷售方面時，再多也是遠遠不夠的。
3、沒有確保獎勵與風險之間建立起有機平衡。
如果問題很少而利益又極高的話，風險回報模式就會發生嚴重扭曲。
舉例來說，如果絕大部分現有收入都來自於兩到三名核心客戶的話，公司自然就會希望客戶群的範圍能夠擴大。因此，在激勵措施的調整部分中，會增加這樣的條目：當業績來自于新客戶時，現有的百分之一提成就會提高為百分之十。
如果單從激勵度的方面來看，這確實屬於一項不錯的措施。但是，如果絕大部分銷售人員都希望獲得更高工資的話，就會導致沒有動力維護現有客戶都全力四處打探新客戶的尷尬局面出現。畢竟，相比起可能的損失（部分提成只有百分之一的既有業務），得到的好處（帶來百分之十提成的新客戶）明顯大得多。這就意味著，他們會忙於聯絡可有可無的新意向，或許不再關心建立起良好的合作關係而只是在意不惜一切代價完成交易，可能會因為試圖連哄帶騙對各類交易進行變換導致與支援團隊之間出現矛盾，甚至可能會開始減少對於現有客戶的關注——進而影響到銷售團隊的既有文化，並擴展到全公司，導致重大問題發生。
總而言之，優秀的激勵計畫必須做到獎勵額度與風險大小的有機平衡——不論是對員工，還是對公司來說，情況都應該是如此。
4、協調不力導致內部衝突頻發。
當然，衝突屬於非常難於避免的問題。畢竟，如果涉及到利益方面的問題，不同團隊之間是無法做到完全統一的。
舉例來說，會計部門關注的核心就是在兩天之內完成所有工作。換句話說，他們關心的專案是完成的工作；原因在於這樣就可以開出發票來，進而獲得應有的獎勵。運營人員在意的情況是讓工作看上去正在完成：相比工作昨天的完成情況，他們關注更多的是盡一切可能讓今天的項目保持在高效運行狀況，原因就在於這是其激勵計畫的基礎所在。因此，如果出現了書面工作不完整的情況，他們總會敷衍道：“我們將很快處理好這件事情”。或者，當他們忘記了對某些專案進行標識歸類的話，就會給出：“嘿，對此我們深感抱歉，明天我們就會修復它——現在，我們正忙於產品製造工作”之類的推脫之詞。
儘管衝突是不可能完全消除掉的，但公司依然可以對現有運營過程進行調整優化，將發生的概率降到最低程度。因此，這裡的關鍵就在於給出希望發生的結果——然後努力去實現，讓所有員工都明白，無論是出於自身還是總體利益的角度考慮，都應該選擇這麼做。
5、眼界過於狹隘無法看到大局。
為確保獎勵措施能夠發揮作用，就應該將重點放在員工可以控制的具體行為——而不是人們無法控制的結果部分——之上。
在上世紀八十年代（或者九十年代，我太老了，已經記不清楚具體年份）的時間，美國當納利集團曾經選擇給每位員工都發放股票期權：如果公司股票價格在某個日期之前達到了預定目標的話，結果就會是人人都賺了。當時，公司的原始想法是，這不僅可以讓所有員工都關注大局，做到齊心協力，而且能夠展示領導層將對成功進行分享的真切願望。
然而，這裡存在的問題是：股票價格通常都是上下波動不停，尤其是短期情況下，它們與員工能夠控制的因素之間也不存在什麼必然聯繫。在我們這個案例中，商品與供應價格可能上漲，市場整體需求可能下降，電子圖書成為某些精明開發商眼裡的未來所在，市場會認為印刷屬於即將消亡的夕陽產業。結果就造成了，一名在製造工廠裡工作的員工更像是一塊漂浮在海裡不知所向的軟木，而不是一位股票價格之船的有力操控者。
因此，這會導致什麼情況發生呢？不管員工再怎麼努力，公司股票價格依然不斷下跌；最終，人們終於意識到，僅僅憑藉自己的微薄努力是無法改變大局的。
實際上，在絕大部分情況下，更好的做法都應該是針對具體行為而不是通常結果進行獎勵。舉例來說，如果公司認為生產效率獲得提高屬於一項重要目標的話，就應該針對生產過程中轉換速度更快或者工作時間更多的員工進行獎勵——獎勵的目標就是生產提高程度。或者，執行特定工作所帶來成本方面的節約。
總而言之，對於公司來說，正確的做法應該是：選擇出一種可以帶來期望結果的特定具體行為，並對其進行獎勵。只有這樣，獎勵措施才能夠達到促進具體行動的既定目標。
