今天某公司的副總經理A君遇到了一件很煩心的事情， 前期招來的人事副經理C小姐一直負責培訓。 通過接洽請當地很知名的一個培訓機構做為公司的業務骨幹做一期系統的專業培訓班， 此項培訓時間週期約一個月， 需要每週晚上分三次進行。 今天是第一次上課， A君作為分管領導， 當然是比較重視的， 並且在下午的時候打電話給C落實好培訓的準備事宜。
六點鐘的時候， A君突然接到一個電話， 是培訓機構的小王打來的， 要求準備一個白板， A君很不快地問為什麼不早些與C對接？他說忘記了， 接著A君只好給C打電話，
六點半培訓要開始了， A君到了會場發現， 來了很多員工， 可是具體負責的C不在場， 估計在找白板。 A君一看天快黑了， 就去開燈， 一打開關發現燈不亮， 好象是沒有合閘， 好不容易找到了， 可是合上也沒有電， 這時A君感覺很生氣， 真想發作， 可是為了培訓的正常進行， 他忍著氣給負責電路的王工打電話請他儘快解決。 這時， C上來了， A君表面上很克制地問她， 下午有沒有來看過會場？C說來了， 只是沒有看燈， 其實至少應該在六點鐘提前半個小時到會場來調試一下的，
為了培訓的正常進行， A君只好親自臨陣上場， 對到場的員工說“很抱歉， 今天的電路有問題我們臨時調整會場到五樓會議室， 五樓會議室可能較小， 椅子不夠請大家隨手搬上椅子。 ”很快大家到了五樓會議室， A君發現C還是六樓沒有下來， 只好打電話給他要其下來後， 清點一下人數， 看看人員是否到齊。 接下來， 經驗豐富的A群主持了整個培訓的開場白。
他不但講了此次培訓的目的、意義， 也講了對員工的要求， 同時也介紹了老師，
但是走下臺之後， A君的心裡很不順， 感覺自已簡直是瞎忙， 更深深地感覺到了自已有一個不著調的下屬。 雖然這個下屬是前期已離職的人事總監招來的， 可是這個問題需要解決了。
在這裡我們要分析這個案例， 為什麼有些人在職場中總是不“著調”？為什麼會出現下面的問題：
1、有的人做事總是跟不上節奏， 上級提出一個明確的任務和要求， 他卻要反應半天甚至不知從何入手？
2、上級的意圖和理念， 他總是無法領會， 上級認為很正常的作法他卻認為不可行， 但是他也提不出更好的做法？
3、總是完不成上級要求的績效，
在我們的職業生涯規劃當中， 有內職業生涯和外職業生涯之分。 外職業生涯是指從事職業時的工作單位、工作地點、工作內容、工作職務、工作環境、工資待遇等外在因素的組合及其變化過程。 內職業生涯是指從事一項職業時所具備的知識、觀念、心理素質、能力、內心感受等因素的組合及其變化過程。 如果把人的職業生涯比做一棵樹， 幾乎每個人都希望職業生涯之樹常青， 枝繁葉茂， 碩果累累， 但是前提必須根深蒂固。
自然界中的樹如果長在土地肥沃的地方， 樹根和樹冠的比例約為1：1， 如果長在土地比較貧脊的地區， 約為2：1到3：1， 如果長在岩石地區或是沙漠地區， 會達到5：1。 也就是說條件越艱苦，
在職場中通常會出現兩種現象， 一種是內職業生涯超前於外職業生涯， 另一種是外職業生涯超前於內職業生涯。 如果內職業生涯比外職業生涯超前， 會出現三種情況， 一是超前適當時很舒心， 此時個體會感覺工作起來得心應手， 遊刃有餘， 像玩似的， 工作是一種享受；如果超前較多時很煩心， 個體會感覺自已的能力綽綽有餘， 好象做這個工作有點太浪費自已的能力了， 每天可能花兩小時就做好了所有的事情；超前太多時要變心，此時個體對工作的看法已然發生變化，他認為這份工作已經不適合自已了，繼續下去會委屈自已，應該去找更好的工作。
同樣，如果外職業生涯比內職業生涯超前，也會出現三種情況，一是超前適當時有動力；如果在組織內部讓B級人做A事，其實是對他的一種壓擔子式的培養，在適當撥高的情況下，也許員工會加速成長，獲得職業能力的提升；二是超前較多時有壓力，如果組織內部給員工壓擔子培養的力度過大，給予員工的職務、責任、風險較多地超出了員工的能力，員工會感覺得力不從心，感覺跟不上上級的節奏，感覺工作壓力很大，對自已是一種煎熬，甚至有的員工會害怕上班，文中的C就是這樣的人，所以才會出現文章中開頭的一幕！此時員工無法勝任本職工作，造成很多不應該出現的工作失誤，此時如果明智的上級會提出調整崗位，讓其到適合的崗位上去工作，明智的下屬也會提出相應的作法，以解脫目前的職業困境。還有最後一種很嚴重的情況，就是如果組織賦予一個人的職務、權力、管轄的範圍遠遠超出了他的能力本身，比如讓一個不懂法的人去負責經營活動，去進行商務談判，讓一個沒有經驗的人去操盤一個具體的項目，那將說明其外職業生涯遠遠地超前於內職業生涯，帶來的結果也許是毀滅性的。
所以，做為管理者，要善於用人，要能夠把握住人員的成長週期，在其適宜的階段，授予其相應的權利、責任和壓力，切忌撥苗助長，也不能大樹底下不長草。
每天可能花兩小時就做好了所有的事情；超前太多時要變心，此時個體對工作的看法已然發生變化，他認為這份工作已經不適合自已了，繼續下去會委屈自已，應該去找更好的工作。同樣，如果外職業生涯比內職業生涯超前，也會出現三種情況，一是超前適當時有動力；如果在組織內部讓B級人做A事，其實是對他的一種壓擔子式的培養，在適當撥高的情況下，也許員工會加速成長，獲得職業能力的提升；二是超前較多時有壓力，如果組織內部給員工壓擔子培養的力度過大，給予員工的職務、責任、風險較多地超出了員工的能力，員工會感覺得力不從心，感覺跟不上上級的節奏，感覺工作壓力很大，對自已是一種煎熬，甚至有的員工會害怕上班，文中的C就是這樣的人，所以才會出現文章中開頭的一幕！此時員工無法勝任本職工作，造成很多不應該出現的工作失誤，此時如果明智的上級會提出調整崗位，讓其到適合的崗位上去工作，明智的下屬也會提出相應的作法，以解脫目前的職業困境。還有最後一種很嚴重的情況，就是如果組織賦予一個人的職務、權力、管轄的範圍遠遠超出了他的能力本身，比如讓一個不懂法的人去負責經營活動，去進行商務談判，讓一個沒有經驗的人去操盤一個具體的項目，那將說明其外職業生涯遠遠地超前於內職業生涯，帶來的結果也許是毀滅性的。
所以，做為管理者，要善於用人，要能夠把握住人員的成長週期，在其適宜的階段，授予其相應的權利、責任和壓力，切忌撥苗助長，也不能大樹底下不長草。
